Egyre jobban a kis- és középvállalatok üzleti folyamatmenedzsmentjével

A szerzőről

Fodor Tamás 1966-ban szerzett diplomát a Budapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki Karán. A Videoton célműszer fejlesztésén kezdett dolgozni. Ő vezette a Kairóba szállított TV gyártó sor célműszerezését. A számítástechnikai profil indulása (1971) után, távgépírókat, modemeket, terminálokat fejleszt az Adatátviteli Osztály vezetőjeként. 1976-tól az Alkalmazói Software Labort irányította, ahol adatrögzítő, szövegszerkesztő, termelésirányítási, ügyviteli software rendszereket fejlesztettek.

1982-től a KFKI, SZKI és Videoton közös vállalata, a Számítástechnikai Kísérleti Üzem Betéti Társulás igazgatójává nevezték ki. Videoton technológiával itt gyártották a két budapesti intézet fejlesztéseit (TPA, R15) és Videoton speciális rendszereit, mint pl. Ferihegy 2 utas tájékoztató rendszerét. 1987-től a Videoton Automatika igazgatója, feladata az új profil, a robotika és automatizálás bevezetése. Ennek eredménye egy szerelő-, egy hegesztő, egy oktató robot és egy szerszámgép vezérlő kifejlesztése és gyártása volt. Az Ipari Misztérium által elindított Átfogó Minőségvezetési Rendszer alkalmazása során a cég 1990-ben IIASA-Shiba díjat nyert.

1992-től a Ganz Gépgyár csoportnál, a Ganz-David Brown (GDB) és a Ganz Vagon vezérigazgatója. A GDB vasúti hajtóműveket fejlesztett és gyártott, pl. a debreceni villamos hajtóművét. A cég 1997-ben BNV Díjat kapott a padlóalatti hidrodinamikus vasúti sebességváltó kifejlesztéséért. A GDB 1997-ben Nemzeti Minőség Díjat nyert, 1999-ben pedig az Európai Minőségi Díj versenyen döntős helyezést ért el.

2002-2004-ig a környezetvédelem területén tevékenykedő Körte-Organica igazgatósági tagja és vezérigazgatója volt. A cég 2003-ban Innovációs Nagydíjat, 2004-ben pedig az Év Vállalata címet nyerte el. 2004-től a Körte Zrt. első számú vezetőjeként dolgozott.

2008-2012-ig nyugdíjas egyéni vállalkozóként vezetési tanácsadással foglalkozott.

Sokszor hívták különböző, elsősorban vállalat fejlesztéssel, szervezet fejlesztéssel foglalkozó konferenciák előadójának.

További diplomák: Országos Vezető Képző (1985), Pénzügyi és Számviteli Főiskola (1998).

Kitüntetései: A Nemzeti Minőségi Díj Nagykövete, Magyar Minőség Társasági Érem.

Társadalmi aktivitás: Neumann János Számítógép-tudományi Társaság Fejér megyei titkár (1976-1990.), Európai Minőségi Díj auditor (1998-2002), Magyar Minőség Társaság Igazgatóságának tagja (1998-2002), TÜV Rheinland Irányító Bizottság tagja (2002-2015).

Elérhető a tfodor@upcmail címen. Weboldala a www.tfodor.hu, melyen a könyvhöz tartozó anyagokon, file-okon kívül hasznos, menedzser témájú videók, esettanulmányok, ppt prezentációk és a vezetői munkát megkönnyítő Excel sablonok érhetők el.

Előszó

Tapasztalatom szerint a bevezetőt az emberek többsége egyszerűen átugorja. Tisztelettel kérem, ne tegye: az alábbi pár sorral szeretnék segítséget adni az elkövetkező 400 oldalhoz, válaszolva arra a kérdésére is, hogy mennyivel több ez a könyv, mint más, vállalatvezetéssel kapcsolatos kiadvány?

Az olvasó ebben a könyvben kiváló útmutatót kap, amely rávezeti arra az útra, amely megmutatja, hogy miként tudja lépésről lépésre professzionálisan működő céggé tenni vállalkozását. Gyakorlati példákon keresztül juthat a mindennapi életben fontos átfogó elméleti ismeretekhez. Megismerkedhet azokkal a munkáját segítő hasznos mintákkal - eredménytervvel, likviditási tervvel, életciklus költség kalkulátorral, kontrolling rendszerrel – amelyek kisvállalkozásának működését támogatják. E minták a szerző szakmai és személyes tapasztalatai alapján kerültek kidolgozásra, tesztelésre, sok-sok munkaóra eredményeként. A közvetlen stílusban megfogalmazott tapasztalatok, kendőzetlenül bemutatott hibák segítséget nyújthatnak abban is, hogy az olvasó felismerje és elkerülje azokat a buktatókat, amelyek a vállalatfejlesztés, szervezés során felmerülnek.

Fodor Tamás e könyvben összefoglalt tapasztalatai, tanácsai, útmutatásai azért is hitelesek, mert évtizedekig dolgozott első számú vezetőként olyan kkv-k élén, melyek munkájának eredményeképpen korszerű, nyereséges vállalkozásokká váltak. Így volt ez például a GANZ Gépgyár egyik utód vállalata esetén is, a Ganz-David Brown Kft-nél, ahol a veszteséges indulást követően hat év alatt megötszörözte az árbevételt és nyereségessé tette a céget. Ezzel párhuzamosan a vállalkozás megnyerte a Nemzeti Minőségi Díjat és döntős lett az Európai Minőség Díjon, sok más európai vetélytársat megelőzve.

A végére egy személyes javaslat: amennyiben a Kedves Olvasó egy kis-, középvállalat tulajdonosa vagy ügyvezetője, akkor a könyvben található a KKV értékelő kérdőívet feltétlenül töltse ki – ideális esetben a munkatársaival együtt - és az eredményeket hasonlítsa össze a benchmark cégek számaival! Ezzel lemérhetik, hogy hol tart a cégük és ez kezdőlökést adhat a munkához.

Higgye el, megéri.

Köszönöm szíves türelmét, jó munkát, sok sikert kívánok!

Váradi József

Bevezetés

Pályafutásom első 24 évét az ország legnagyobb elektronikai vállalatánál, a VIDEOTON-nál töltöttem. Kezdetben a TV gyártáshoz célműszereket, majd, a számítástechnikai profil felvételét követően, adatátviteli berendezéseket fejlesztettem. Később alkalmazói szoftverfejlesztéssel, majd egyedi és kissorozatú számítógépek gyártásával foglalkozó szervezeteket vezettem. A vállalatnál gondosan ügyeltek arra, hogy a vezető jelöltek 5 évenként más-más területeket tanuljanak meg. Ez történt velem is. Ezen idő alatt találkoztam Dr. Lövey Imrével, akitől a szervezetfejlesztést tanultam és Dr. Shoji Shiba professzorral, aki a TQM rejtelmeibe avatott be. A 24 évből 19-et már vezetőként dolgoztam, amelyből 8 éven keresztül jogilag önálló vállalatok első számú vezetője voltam (Számítástechnikai Kísérleti Üzem Betéti Társulás és Videoton Automatika Közös Vállalat). Elmondhatom, hogy vezetői tudásom és gyakorlatom legnagyobb részét ekkor szereztem meg, és ami a legfontosabb, hogy itt tettem szert arra a kíváncsiságra, vezetői elkötelezettségre, amely a további fejlődésemet megalapozta.

A rendszerváltás engem is érintett, a 90-es évektől egy angol-magyar vegyesvállalatot, a Ganz-David Brown Kft.-t (GDB Kft.) irányítottam. A kisvállalati kategóriába tartozó GDB Kft. vasúti hajtóművek fejlesztésével és gyártásával foglalkozott, továbbá forgalmazta a David Brown Limited ipari hajtóműveit is. A korábban szerzett tudást és tapasztalatot igazából itt tudtam kamatoztatni. A cég 1997-ben elnyerte a Nemzeti Minőség Díjat, két ével később pedig az Európai Minőségi Díj versenyen döntős lett, 35 vállalat között az első 6 között volt. Ezt a vállalat TQM és később EFQM modell alapú folyamatos fejlesztéssel érte el, amelyben az elért teljesítménymutatók és pénzügyi eredmények is kitüntetett szerepet játszottak. A sikerekhez döntően járult hozzá vezetőink és munkatársaink elkötelezett munkája. Időközben az EFQM értékelője lettem. Brüsszelben sajátítottam el ennek gyakorlatát és ezután sok európai vállalatnál jártam auditorként, ami azt jelentette, hogy ezeket a vállalatokat alaposan megismertem. Ez a tapasztalat szintén hozzájárult a cég fejlesztéséhez.

Szakmai pályafutásom utolsó 5 évét környezetvédelemmel foglalkozó kisvállalatoknál töltöttem, ahol több-kevesebb sikerrel alkalmaztam a már kipróbált szervezetfejlesztési elveket és gyakorlatot. Emlékszem, hogy szerveztem egy tréninget, amelynek a célja az EFQM modell megismertetése és a vállalatfejlesztés beindítása volt. Nem sikerült! Sőt, később, amikor az egyik tulajdonosnak ismét elmondtam, hogy az EFQM modell alapján látom célszerűnek a vállalatfejlesztést, határozottan elzárkózott. Ez a kudarc még ma is fáj!

Elérkezett pályafutásom vége, a búcsú ideje. Összehívtam a közvetlen munkatársaimat és a tulajdonosokat, akik egyben a beosztottaim voltak, egy utolsó értekezletre. Én kezdeményeztem, nem a tulajdonosok. Ez az év utolsó munkanapja volt. Nekem, pedig a legutolsó, mint alkalmazott. Már megvoltak a terveim a jövőre, coach-olni fogok egy most alakult cégben, de mint egyéni vállalkozó fogok dolgozni. Heti 2-3 napot vállaltam. Nem akartam nagyon belemerülni, 64 éves voltam. Több pihenést és unokázást szerettem volna. Eszembe jutott, hogyan képzeltem az utolsó munkanapot, amikor Székesfehérváron, a Videotonban dolgoztam. Régen volt már, több mint 27 éve. Akkor gyalog jártam dolgozni és mindig egy nagyon hangulatos, kertvárosi utcán jártam. Tele volt diófával. Sokszor gondoltam arra, hogy a legutolsó munkanapon is erre fogok bemenni, a kollegáim nagy búcsú bulit fognak rendezni a tiszteletemre. Biztos jól fogom érezni magam, örömmel és jó érzéssel fogom abbahagyni a munkát.

Nem így történt. Nem volt nagy buli. Igaz, hogy örömmel hagytam abba azt a munkát, de nem mondhatom, hogy jó érzéssel. Több mint két és fél évet töltöttem el, mint vezérigazgató ennél a cégnél és ugyanennyit az elődjénél. Sok volt, és elegem volt abból a helyzetből, hogy a tulajdonosok a beosztottjaim. Valószínű a tulajdonosok is ezt gondolták. Senkinek sem volt jó.

Azzal kezdtem a búcsúzást, hogy elmeséltem azt az esetet, amikor a GDB-nél az egyik angol tulajdonos meglátogatta a cégünket. Elvittük vacsorázni és Hungarikumot, Unikumot rendeltünk aperitifnek. Megkérdeztük, hogy ízlett, mire Ő azt mondta, hogy „interesting" (érdekes). Másnap ebédnél ismét Unikumot ittunk és megint megkérdeztük, hogy milyennek találja. A válasz: „not better than yesterday,, (nem jobb, mint tegnap) volt. Számomra ilyen volt ez a vállalat. Ennek ellenére szerettem itt dolgozni, sok izgalmas dolog történt, rengeteget tanultam és jó volt együtt dolgozni veletek - mondtam - és megköszöntem a munkájukat. Javasoltam, hogy igyunk egy pohár pezsgőt a búcsú és karácsony alkalmából, de előbb István, a fő tulajdonos kért szót.

Szerinte a vállalatoknak is van életútja: megszületnek, növekednek, serdülők, majd felnőttek lesznek, és egyszer meghalnak. Véleménye szerint a vállalatunk már nagyon régen serdülőkorban van, és nem sikerül felnőtté válnia. Azért hívtak engem, hogy ebben segítsek, de ez nem sikerült, aminek a legfőbb oka, hogy ők, a tulajdonosok benn maradtak a vállalatban, mint vezetők, alkalmazottak. Sokat segítettem, köszöni a munkámat.

Ez elégtétel volt számomra. Nyíltan elismerte a fejlődés egyik akadályát.

Végül nagyon jó hangulatban búcsúztunk. Majdnem három órán keresztül beszélgettünk. Mindenkinek vettem egy üveg jó bort és egy doboz finom belga csokoládét ajándékba. Ezeket a végén mindenkinek átadtam.

Eljött a karácsony. Együtt volt a család. Nagyobbik lányomék hazajöttek Angliából. Végre nagyokat játszhattam 8 éves fiú unokámmal és élveztem kisebbik lányom 8 hónapos kislányának napról-napra történő fejlődését. Karácsony után irány Ausztria. Évek óta Szent Coronán síeltünk Újévig. Szép idő volt, jó volt a hó, nagyon élveztem. Kezdtem kipihenni magam és töprengeni a jövőről. Mi lenne, ha megírnám az öt év tapasztalatait, milyen jellemzői vannak egy ilyen serdülő vállalatnak, milyen hibákba esnek a tulajdonosok, milyen hibákat követnek el a vezetők, mit kellett volna másképp csinálni? Azt hiszem, hasznos olvasmány lenne. Sok-sok magyar vállalat szenvedhet a serdülőkor szakaszban. Talán hozzájárulhatok ahhoz, hogy több vállalat jusson el a felnőtt korba. Nagyon sok más, hasonló méretű, korú vállalatot és tulajdonosait, vezetőit ismerem. Tőlük is szerezhetek ismereteket, tapasztalatokat, amelyeket szintén megírhatok.

Nos, így jutottam el az írás gondolatáig: a serdülő vállalatokra leselkedő csapdákról fogok írni. El is készült kb. 20 oldal. Tovább nem ment. Ichak Adizes Vállalatok életciklusai c. könyvében részletesen leírta ezeket a buktatókat és úgy éreztem, hogy a konkrét esettanulmányokon kívül nem tudok többet hozzátenni a témához. Abbahagytam.

Beindult az egyéni vállalkozásom. Mikro- és kisvállalatoknál a tulajdonos-vezetők coacha, tanácsadója voltam. Alkalmaztam a korábban tanultakat, megemlítettem az EFQM modellt, de csak egy cégnél mertem felvállalni, hogy a részleteibe is belemenjek. Rájöttem, hogy hiába igyekszem, nem értik! Örömmel fogadták a folyamatos fejlesztés elvét (PDCA), vagy a kreatív szellemi alkotótechnikákat, amelyekkel víziót, stratégiát alkottunk és problémákat oldottunk meg. De úgy összefüggéseiben az egész modellt és annak szellemiségét nem tudtam megtanítani és elfogadtatni. Persze nem is csodálkozom. A modell túl bonyolult, a mai magyar kisvállalatok működése nagyon távol van ettől. Innen érlelődött a gondolat, hogy egyszerűbb, jobban érthető és könnyebben alkalmazható modell kellene. Mi lenne, ha erről írnék könyvet? Kevés elmélettel, sok-sok konkrét megvalósítási javaslattal és egy csomó megtörtént eseménnyel, példákkal, feladat megoldással tudnám illusztrálni és jobban megértetni egy vállalat, elsősorban kisvállalatok fejlesztését. Ezek gondolatok 2012. januárjában jöttek. Elhatároztam, hogy naponta írok pár oldalt.

A könyvemet kis- és középvállalatok tulajdonosainak, vezetőinek ajánlom. (A statisztikai besorolás létszám-kategóriáját alapul véve a 10-49 főt foglalkoztató cég kis-, az 50-249 fővel működő vállalatok középvállalkozásnak minősülnek.) Ezek közül elsősorban azoknak, akik egyedi-, kissorozatú gyártással foglalkoznak és projekteket megvalósító cégeknek, másodsorban szolgáltatóknak és sorozatgyártóknak. Olyan szakembereknek, akik nagyon értik a szakmájukat, erre alapozva építették fel vállalkozásaikat, de vezetést soha nem tanultak, üzleti iskolát nem végeztek.

Az első fejezetben statisztikai adatok és felmérések segítségével mutatom be a hazai kis- és középvállalatokat. Könyvem írása közben egy felmérést végeztem a hazai kis- és középvállalatok üzleti folyamat menedzsment helyzetéről, melynek összefoglalását itt, részletes eredményeit a 10. sz. mellékletben ismertetem. Ez azt mutatja, hogy a folyamat fejlesztése során alkalmazott alapelvek módszerek használata a kkv-k alacsony hányadában valósul meg. Van lehetőség a fejlődésre, arra, hogy tudatosabban, jobban kezeljék, fejlesszék folyamataikat.

Könyvem nem egy mindent átfogó vezetéselméleti írás, de a könyv második fejezetében röviden összefoglalom a vezetéstudomány eddigi történetét.

A következő öt részekben a folyamatmenedzsment lényegének megértését segítendő, a vállalattal, mint rendszerrel és szervezettel, annak elemeivel, azaz a folyamatokkal és erőforrásokkal, azok jellemzőivel foglalkozom, majd a szervezetfejlesztést és alapelveit mutatom be.

A könyvem gerincét alkotó hét fejezetben a legfontosabb üzleti folyamatokat mutatom be egy-egy lehetséges folyamatábrán és működésének ismertetésén keresztül. Olyan, a folyamatok működtetéséhez, fejlesztéséhez szükséges elveket, elméleteket ismertetek, amelyeket elfogadtam és magam is alkalmaztam. Ezeket sok-sok, megtörtént gyakorlati esettel próbálom izgalmasabbá, színesebbé tenni. A vállalati folyamatok fejlesztéséhez vezetési eszközöket és szellemi alkotó technikákat is prezentálok. Ezeket részletesen a mellékletekben ismertetem, de a fejlesztéssel foglalkozó fejezetekben is el fogom magyarázni röviden. Valamennyi üzleti folyamattal foglalkozó részben betekintést nyújtok a folyamatok helyes, hatékony és stabil működését reprezentáló mutatószámokba. Könyvemhez a gyakorlatban használható Excel sablonokat és egy Excel alapú kontrolling rendszert tölthet le a Webshopomról.

A folyamatok működésének keretét biztosító szervezetnek egy részt szenteltem, amelyben a szervezetek típusairól, azok előnyeiről, hátrányairól írok.

Végül az utolsó két fejezet az olvasó cégének folyamatmenedzsment alapú értékeléséhez ad segítséget. A letölthető anyagoknál található egy Excel táblázat, amely a kérdőívek alapján fejezetről-fejezetre kitölthető. Így a könyvem elolvasása végén egy önértékelést kap az olvasó a vállalatáról, amely alapján elkezdheti a fejlesztést.

Bár e-könyvemben könnyű keresni az olvasók kereső eszközeivel, használatát három módon szeretném megkönnyíteni. Az egyikkel a könyvem végén található mozaik szavak magyarázatait belső linkeken keresztül érheti el az olvasó, a másikkal pedig az Indikátorok indexe c. fejezetben felsorolt 168 mutatószám férhető hozzá egy kattintással. Végül az Ábra- és táblázat jegyzék támogatja az illusztrációk megkeresését.

A könyv számos megállapítása, módszere, példája azonban nem csak vállalatokra, hanem egyesületekre, alapítványokra, hatóságokra és közszolgálati szervezetekre is igaz. E szervezetek folyamatai is fejleszthetők az ismertetett elvek és módszerek alapján, és ez működésük hatékonyságának növekedéséhez és jobb eredmények eléréséhez vezet.

Aki már hallott a könyvemben tárgyalt folyamatokról, módszerekről, az könnyen halad az olvasással. Át is ugorhatja a már ismert részeket. Aki viszont még járatlan a folyamatmenedzsmentben, annak nehéz dolga lesz. Azt tanácsolom, hogy ne adja fel! Olyan tudásra tehet szert, amellyel vállalatát a legjobbak közé emelheti. Ehhez azonban elhivatottság, türelem és kitartás szükséges!

Köszönetemet fejezem ki Bodor Pál, Cseszneki Gyula, Tóth Attila és Váradi József barátaimnak, akik könyvem elolvasása után sok-sok hasznos észrevétellel segítették annak javítását. Váradi József a mellékletben található kkv felmérés kérdőívének összeállításában is sokat segített. Köszönöm Sipos Károlynak, az Agisys Kft. ügyvezetőjének, hogy lehetővé tette a cég szerverén az on-line kérdőív programozását és működtetését. Az ISO 9000 Fórum elnöke, Rózsa András és a Magyar Minőségi Társaság havi folyóirata, a Magyar Minőség Szerkesztőbizottság elnöke, Sződi Sándor segítségével sikerült sok száz taghoz eljuttatni az on-line kérdőív linkjét. Sarkadi György barátomtól, a Farmelco Kft. tulajdonos vezetőjétől is kaptam neveket, akik nagyon jó arányban töltötték ki a kérdőívet. Legeredményesebbnek a kapcsolati hálóm bizonyult. Ennek segítségével másfél hónap alatt 168 rekord született. Végül különböző szövetségeket, egyesületeket és tagjaikat kértem meg a kérdőív kitöltésére. Köszönöm a segítségüket!

Köszönöm feleségemnek, hogy elviselte a kopácsolásomat a notebookomon és azt, hogy könyvem írása miatt kevesebb időt tudtam szakítani a közös programokra. Köszönöm Zsuzsi leányomnak az on-line kérdőív működtetésében végzett munkáját és férjének, Rafael Gábornak a segítségét, hogy kérdőívemet a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem MBA levelezőlistáján keresztül szétküldte a tagoknak.

1. A kis- és középvállalatokról (statisztikák, felmérések)

1.1. KSH adatok

Ebben a fejezetben különböző táblázatokon és diagramokon keresztül mutatom be a magyarországi kis- és középvállalatok helyzetét. Az adatokat a KSH honlapjáról ( http://statinfo.ksh.hu/Statinfo/themeSelector.jsp?&lang=hu Általános gazdasági adatok) töltöttem le és dolgoztam fel a bemutatni kívántak szerint. A regisztrált vállalatok számán kívül az adatok sajnos csak 2012. december 31-ig vannak meg. Ezen kívül elolvastam a KSH Statisztikai tükör c kiadványának A kis- és középvállalatok helyzete hazánkban c. írását. [2] Ebben a cikkben a kkv fogalmába a mikrovállalatokat is belefoglalták. Az én adataimban ezek nincsenek benn, tehát csak a kis- és közepes vállalatokkal foglalkoztam.

A rendszerváltás után a magyar gazdasági szerkezet gyökeresen átalakult. Ezt a szerkezetet az állami vállalatok tönkremenésének következtében állás nélkül maradt emberek és ezzel párhuzamosan a privatizáció alakította. Az utcára került szakemberek saját vállalkozások alapításával próbáltak boldogulni, a privatizációs lehetőségeket pedig az állami vállalatok régi menedzsmentje és a külföldi befektetők aknázták ki. Az új vállalati struktúrát a kevés nagy- és nagyon sok úgynevezett kis- és közepes vállalat alkotja.

A 2004. évi XXXIV. törvény szerint Magyarországon kis- és középvállalkozásnak az a cég számít, amely legfeljebb 249 főt foglalkoztat, éves nettó árbevétele kisebb mint 50 millió euró vagy a mérlegfőösszege nem haladja meg a 43 millió eurót, valamint az állam vagy az önkormányzat közvetlen vagy közvetett tulajdoni részesedése külön-külön vagy együttesen kevesebb mint 25%. Ez a szabályozás összhangban van az Európai Bizottság ajánlásával. (A statisztika viszont csak a létszám alapján készül.) A törvény a létszám alapján további kategóriákat definiál: a 10-49 főt foglalkoztató vállalkozások a kis-, a 10 főnél kevesebb munkavállalót foglalkoztató cégeket mikrovállalkozásnak nevezi. Ebből az következik, hogy az 50-249 fővel működő vállalatok középvállalkozás kategóriába esnek.

A működő vállalatok száma 2014. december 31-én Magyarországon 652057 volt, amelyből a kkv-k mennyisége 31289 (26729 (85%) kisvállalat és 4560 (15%) középvállalat). (A működő vállalatokra vonatkozó, a 2015. évi adatok könyvem kiadásakor még nem jelentek meg.) A vállalatok TEÁOR szám alapján készített megoszlását az 1. táblázat mutatja. A TEÁOR B, C, D és F ágazatot iparinak tekintve, az E-t és G-től a többit pedig szolgáltatásként kategorizálva azt láthatjuk, hogy a szolgáltatási tevékenységet folytatók száma van túlsúlyban (61%). A külföldi irányítású vállalatok számát a 2013. évi adatok alapján megközelítőleg tudtam feltüntetni a táblázatban: a kisvállalatok 22,1%-a, a középvállalatok 30,4%-a tartozott ebbe a kategóriába.[3]

2012-ben a vállalatoknál foglalkoztatottak száma kb. 2,7 millió fő volt. A kisvállalatok létszám aránya az összes foglalkoztatottakhoz viszonyítva 24%, a középvállalatoké 23% volt, tehát a munkavállalók kb. fele a kkv-knál állt alkalmazásban. Ezek az arányok nagyjából ma is fennállnak.[2,3]

1. táblázat. Kis- és középvállalatok száma TEÁOR kategóriák szerint

A mezőgazdasági ágazatot kivéve, 2013-ban az összes vállalkozás (mikrovállalatok, kkv-ok és nagyvállalatok) árbevétele 74 ezer milliárd Ft volt. A korábbi évek statisztikái alapján, a kis- és középvállalatok az összes árbevétel 36-37%-át adták. (Érdekességként jegyzem meg, hogy a mikrovállalatokat is a kis- és középvállalatokhoz sorolva ez az arány 57-60%.) Az árbevétel több mint 60%-a tercier, azaz a szolgáltató ágazatban keletkezik. (Ez az arány a mikrovállalkozások teljesítményét is magában foglalja.) A bruttó hozzáadott értéket tekintve (amely a bruttó termelési érték – a termeléshez felhasznált termék és szolgáltatás értéke) a kis- és középvállalatok 35-36%-ot képviselnek. [2,3]

Írnom kell a külföldi irányítású leányvállalatok gazdasági helyzetéről, szerepéről. A magyarországi, külföldi irányítású vállalatok számát az 1. táblázat mutatja. A külföldi irányítású vállalatok árbevétele és termelékenysége a vállalatok létszám kategóriái szerint a statisztikákban nem található meg. Annyit tudunk, hogy árbevételük 39 ezer milliárd forint volt, amely a teljes árbevétel 74%-a volt. 2013-ban a külföldi irányítású vállalatok termelékenysége 12 mFt/fő, míg a magyar irányításúaké csak 4,7 mFt/fő.

Összefoglalva megállapítható, hogy a kis- és középvállalatok a Magyarországon működő vállalatok számának csak 2,2 %-át teszik ki, viszont az összes vállalkozásnál dolgozó munkavállaló közel felét foglalkoztatják és teljesítményük (árbevétel, hozzáadott érték) 35 % felett van. A képhez hozzátartozik, hogy a nagyvállalatok, üzleti folyamataik racionalizálása, a költségeik folyamatos csökkentésének kényszere miatt egyre több tevékenységet helyeznek ki (outsourcing), így a kkv-k egyre nagyobb mértékben kapcsolódnak a globális piachoz, a nagyvállalatok beszállítói hálózatához. Ezért jelentős szerepük van az ország gazdasági fejlődésében, amely az egyes kis- és középvállalatok fejlődésén keresztül valósul meg. Könyvemmel pedig ezt szeretném elősegíteni.

1.2. Gfk Hungária 800 kkv-ra kiterjesztett felmérése

A GfK Hungária Piackutató Intézet a CIB Bank megbízásából a CIB Stafétabot Kutatásban 800 magyar 100 millió és 10 milliárd forint közötti árbevételű kkv döntéshozóját kérdezték olyan kérdésekről, amelyek könyvem szempontjából is érdekesek. [21]

Nézzünk ezek közül párat.

A többségben lévő magyar tulajdonú vállalatok 75 %-ában a vezető tulajdonos is.

1. ábra. A tulajdonos vezetők aránya a kkv-nál

Egy cég lehetséges versenyelőnyeinek fontosságát az alábbi diagram szerint látják. Érdekes, hogy míg a könyvemben a folyamatos fejlesztés meghatározó szerepet játszik, felmérés szerint csak a vezetők 41%-a tartja fontosnak.

2. ábra. A versenyelőnyök fontossága a kkv-knál

A megkérdezett vezetők a sikeres vállalatok 10 legfontosabb alapismérveinek a következőket tartják:

• elégedett, visszatérő vevők,

• megbízhatóság,

• pénzügyi stabilitás,

• jó megítélés, hírnév,

• gyors reagáló készség a piac és szabályozók vonatkozásában,

• elégedett munkatársak,

• képesség a változásokra, a piaci körülményeknek megfelelően,

• jó stratégia,

• jó kommunikáció,

• folyamatosan növekvő árbevétel,

• folyamatosan növekvő nyereség.

A Gfk Hungária 800 kkv-ra kiterjesztett felmérése során azt az eredményt kapta, hogy a megkérdezett vállalatok 16 %-a semmilyen üzleti stratégiát nem dolgoz ki. Csak a tárgyévre vonatkozóan 35 %-uk készít üzleti tervet, 24%-uk pedig 2 éves időtávú terv alapján tevékenykedik és csupán csak 18 %-uk tervez 2 évnél hosszabb távon.

3. ábra. Rövid- és hosszútávú tervezés a kkv-knál

Ami a humánerőforrás-menedzsmentet illeti, a vállalatvezetők az utódlás tervezését illetően sem igen tudatosak. A cégek kétharmadánál nincs terv az utódlásra vonatkozóan. Az összes megkérdezett 34 százaléka, a tulajdonosként is jelen lévő ügyvezetők 47%-a gondolkodott már az utódláson. A tulajdonos-vezetők 54 százaléka már döntött az utódjáról: 84 százalékban marad családon belül a cég vezetése.

1.3. Saját felmérésem

Könyvem írása közben határoztam el, hogy egy felmérést végzek a kkv-k körében. Azt vizsgálom, hogy a művemben szereplő fejlesztési alapelvek és módszerek mennyire használatosak a vállalatoknál és azok alkalmazása mennyire eredményes. E célból egy on-line kérdőívet állítottam össze, amelynek kérdései az alábbiak szerint csoportosíthatók:

• a cégnek van-e jövőképe és küldetése,

• milyen rövidtávú terveket készít a vállalat,

• mennyire dokumentáltak a folyamatok,

• mérik-e a folyamatok működését és felülvizsgálják-e azokat,

• a folyamat fejlesztések során milyen alapelveket és módszereket használnak és milyen gyakorisággal,

• 40 mutatószám közül melyek javultak a fejlesztések eredményeként és a javulás mértéke mennyire felelt meg az elvárásoknak.

Az adatok szegmentálása céljából rákérdeztem a vállalat ágazati tevékenységére (ipar, mezőgazdaság, szolgáltatás), a cég létszám szerinti méretére (kis- vagy középvállalat), a cég többségi tulajdonosaira

A felmérésben 383 hiteles és értékelhető rekord szerepel. Ezek száma ágazati besorolás szerint a következő: ipar, építőipar, bányászat: 166, mezőgazdaság 22, szolgáltatás: 195. Létszám kategória szerint 272 kisvállalat és 111 középvállalat töltötte ki a kérdőívet. A 383 cég közöl 55 külföldi többségi tulajdonú, 327 pedig magyar. Tulajdonos ügyvezető irányít 277 céget, a többit pedig alkalmazott menedzser. A felmérés egyik szempont szerint sem reprezentatív, mivel sem az ágazati, sem a létszám kategória szerint nem tükrözi a kkv-k struktúráját.

A felmérés eredményeinek rövid összefoglalása

• A kis- és középvállalatok 92%-ának van jövőképe. Ez nagyon kedvező arány. Az írásos vízióval rendelkező cégek átlagosan két és félszer többféle rövidtávú tervet készítenek és két és félszer több fejlesztési alapelvet és módszert alkalmaznak.

• Küldetéssel a kkv-k 67%-a rendelkezik.

• A legfontosabb rövidtávú terveket (bevétel, költség, eredmény) a kkv-k több mint 60%-a készít.

• A folyamatok írásos dokumentáltsága 50%-os, számítógépes támogatottsága 70%-os arányú. A folyamatok hatékonyságának mérése és javítása kedvező, 60-70%-os arányban történik. Azok a vállalatok, amelyek mérik a folyamataikat, azok javítják is.

• A folyamatok javítása, fejlesztése során használt 8 alapelv közül csupán 3 olyan van, amelyet a kkv-k 50%-nál nagyobb arányban alkalmaznak. Ezek a bevonás-felhatalmazás, a tényszerűség és a vevői elégedettség mérése. Az egyik legfontosabb, a folyamatos fejlesztést, csupán a vállalatok 31%-a használja. Munkatársi elégedettség felmérést is mindössze 32% végez. A folyamataikat mérő, javító és az alapelveket a fejlesztések során rendszeresen alkalmazó vállalatok javult mutatószámainak egy cégre eső átlaga több, mint másfélszerese a kutatásban résztvevő összes vállalat ugyanezen mutatójának.

• A kérdőíven szereplő 15 korszerű fejlesztési eszköz és módszer közül csak hatot használnak 30%-nál nagyobb arányban a felmérésben résztvevő vállalatok. Olyan hasznos eszközöket, mint a Gant diagram, a hasonlósági diagram és Pareto diagram, a kkv-k nagyon alacsony arányban használnak. A folyamataikat mérő, javító és a fejlesztések során 30%-nál nagyobb arányban rendszeresen használt eszközöket alkalmazó vállalatok javult mutatóinak egy cégre eső átlaga több, mint kétszerese a kutatásban résztvevő összes vállalat ugyanezen mutatószámának.

• A kérdőív 40 mutatója közül csak 7 indikátort jelölt be a kis- és középvállalatok nagyobb mint 40 %-a olyannak, amelyek a fejlesztés következtében javultak, fejlődtek. A cégek 51%-a jelölte meg azt, hogy a várakozásnak megfelelően fejlődtek a megjelölt mutatószámok.

• Általában a külföldi többségi tulajdonú-, a közép-, az alkalmazott ügyvezetők által irányított vállalatok nagyobb arányban szerepelnek az egyes kérdés csoportokban, mint a hazai-., a kis-, illetve a tulajdonosok által vezetett cégek. Bár e szegmentációk között átfedések vannak, ez azt jeleni, hogy a folyamatmenedzsment kultúrájában ezen cégek valószínűen magasabb szinten állnak.

2. A menedzsment tudomány rövid története

2.1. Az általános vezetéstudomány fejlődése

Elkerülhetetlen, hogy a vezetéstudomány történetéről, fejlődéséről ne szóljak pár szót. Szükséges ez azért, hogy az általam bemutatott vállalati modellt el tudják helyezni a vezetéstudomány és a minőségmenedzsment által létrehozott modellek között.

Nem akarok visszamenni a távoli múltba, így csak Niccolo Machiavelli „A fejedelem" c. (1513) művét említem meg, amely a hatalom megszerzéséről és megtartásáról szól. Kifejti, hogy a cél elérése érdekében az erkölcsi elveket, szempontokat is félre lehet, kell tenni. Foglalkozik a fejedelmek (hatékony vezetők) tulajdonságaival, személyiség jegyeivel. (https://hu.wikipedia.org/wiki/A_fejedelem)

A vállalatok vezetésével foglalkozó elméletek és gyakorlatok a 18. század közepén Angliában kezdődött ipari forradalom után csak a 19. században jelentek meg. Ennek egyik képviselője a közgazdaságtan atyja, Adam Smith (1723-1790) volt, aki a termelés meghatározó tényezőin kívül (föld, munka, tőke) a munkafolyamatok tevékenységekre bontásával elérhető termelékenység növelésével is foglalkozott. [35]

Fejlődésének különösen nagy lökést adott a múlt század elején a nagysorozatú gyártás beindítása, megszervezése.

A tudományos vezetés atyjának Frederick Winslow Taylort (1856-1915) tartják. Vizsgálatának középpontjában a termelés hatékonyságának növelése állt, amely a bérek és a profit emelkedését is biztosította. Mechanikus szemléletének legfontosabb tételei a következők voltak:

• mindenkinek legyen napi feladata,

• szabványos körülmények között szabványos szerszámokkal kell végezni a munkát,

• munkamódszerek kidolgozása a hatékonyság növelése és a teljesítménykövetelmények meghatározása végett,

• nagyobb teljesítményért magasabb bér jár,

• sikertelen munkáért anyagi felelősséggel tartozik a munkavállaló,

• munkamegosztás a termelésirányításban: irodavezető, közvetlen termelésirányító,

• funkcionális munkamegosztás: tervezés, termelés, minőség-ellenőrzés, értékesítés és számvitel. [35]

Henry Fayol (1841-1925), egy nagy francia szénbányászati társaság vezetőjeként a szervezeti struktúrával foglalkozott. Taylorral szemben ő a vállalatot, mint egész szervezetet vizsgálta. Megállapításai nagyon hasonlóak a mai, modern menedzsment elvekhez. Például a vezetői tevékenységeket a következő csoportokba foglalja: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, számviteli és biztonsági. A korszerű vezetéstudományban ezt funkcionális szervezetnek hívják. A vezetés elemeinek a következőket tartja: előrelátás, szervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés. Lefektette a vezetés 14 elvét: munkamegosztás, felelősség- és hatáskör, fegyelem, egyszemélyi vezetés, egységes vezetési irány (szervezeti egységek céljai egy irányba mutassanak), a vállalati érdek elfogadása, anyagi elismerés, centralizáció, ranglétra, rend, egyenlőség, munkahely stabilitás, kezdeményezés, csoportszellem. [35]

Elton Mayo (1881-1949) human relations, azaz emberi kapcsolatok elméletének és gyakorlatának lényege, hogy a munkavállalók csoportokban dolgoznak, amelyekben érvényesülnek csoport szociológiai hatások. Nevéhez fűződnek a Hawthorne kísérletek, amelyek során megállapították, hogy a munkakörülmények, a munkanap hossza, a pihenő idők és az anyagi ösztönzőkön kívül a munkacsoportok társas viselkedése és az emberek közötti kapcsolatok is nagy mértékben befolyásolják a teljesítményt. E felfedezéstől kezdve a magatartás tudománynak egyre nagyobb szerepe lett a vezetésben. [35]

A human relations elméleten belül meg kell említeni Abraham Maslow (1908-1970) és Frederick Herzberg (1923-2000) motivációs elméletét. Maslow motivációs piramisának szintjei ma már jól ismertek: megélhetés, biztonság, elfogadás (társak), megbecsülés (siker), önmegvalósítás. A lényege az, hogy a munkavállaló a