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    Vom Monolog hin zum Dialog: Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung heraus gestalten. Ein Praxisbuch für Führungskräfte
    Vom Monolog hin zum Dialog: Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung heraus gestalten. Ein Praxisbuch für Führungskräfte
    Vom Monolog hin zum Dialog: Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung heraus gestalten. Ein Praxisbuch für Führungskräfte
    Ebook130 pages1 hour

    Vom Monolog hin zum Dialog: Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung heraus gestalten. Ein Praxisbuch für Führungskräfte

    By Hans-Peter Ulli

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    About this ebook

    Um die heutigen komplexen Arbeitsprozesse entsprechend effizient auf den Kunden hin auszurichten und Mitarbeitende für diese Aufgaben zu inspirieren, bedarf es einer horizontalen Handlungsweise, welche die Freisetzung des kreativen Potenzials von Menschen in Organisationen ermöglicht. Es gilt die komplexen Prozesse gut zu versorgen, einen klaren, transparenten, offenen und ehrlichen Dialog zwischen allen Hierarchieebenen zu führen und die Biografie der Menschen in der Organisation und die Biografie der Organisation selbst stets mitzudenken. Dieses Buch fokussiert auf den Dialog zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitenden, Vorgesetzten sowie Ihren Kolleginnen und Kollegen. Der Autor beschreibt anhand von erprobten Methoden und Modellen, wie Führungsgespräche vorbereitet, geführt und nachbereitet werden können, und zeigt die Wirkung von kommunikativem Verhalten an Praxisbeispielen auf. Die Modelle und Methoden werden grafisch dargestellt. Die Fokussierung auf die verschiedenen Formen der Gesprächsführung machen dieses Buch zu einer informativen Lektüre und einem praxisnahen Arbeitsmittel für alle, die an einer Weiterentwicklung ihrer kommunikativen Kompetenzen interessiert sind.
    LanguageDeutsch
    PublisherAlert-Verlag e.K.
    Release dateFeb 7, 2018
    ISBN9783941136502
    Vom Monolog hin zum Dialog: Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung heraus gestalten. Ein Praxisbuch für Führungskräfte
    Author

    Hans-Peter Ulli

    Hans-Peter Ulli studied organic chemistry at the Winterthur School of Engineering. He worked at Cerberus AG in research and development in the field of semiconductor sensors for four years. He trained as an actor in Zürich and then performed on stage and in film for 20 years. He began working as a self-employed communication trainer in 2001. In 2009, he completed a degree in coaching an organizational consulting at the Institute for Applied Social Sciences. He is a licensed Core Quadrant trainer and is certified as a Level 2 Spiral Dynamics practitioner. He also qualified as an adult educator in Switzerland. He has been a member of the IMO Institute for Man- and Organisational Development since 2014.

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      Book preview

      Vom Monolog hin zum Dialog - Hans-Peter Ulli

      Inhaltsverzeichnis

      Über dieses Buch

      Dialog – Gedanken von Adriaan Bekman

      Die Grundhaltung einer horizontalen Führung

      Sich in zwei Räumen bewegen – Ein Beitrag von Hans Ruijs

      In einen Dialog treten können

      Die vier psychologischen Grundhaltungen, die ich einnehmen kann

      Wahrnehmung und Konstruktion von Wirklichkeit im Kontext der Kommunikation

      Das Prinzip von Absicht und Wirkung (Sender-Empfänger-Modell)

      Sich auf ein Gespräch vorbereiten

      Mein/-e Gesprächspartner/-in – ANNA

      Sich austauschen (Kernqualitäten des Coachens und des Inspirierens)

      Die Art des aktiven Zuhörens

      Die Art des Fragens

      Die essenziellen Merkmale des Coachens

      Coachen durch Raumgeben

      Coachen durch Zuhören

      Lernprozesse fördern

      Coachen durch Festlegenlassen des nächsten Lernschrittes

      Sich in aus einer coachenden Haltung heraus austauschen

      Ein Feedbackgespräch führen

      Die konfrontierende Ich-Botschaft

      Mögliche Stolpersteine und wie sie vermieden werden können

      Ein Entwicklungsgespräch führen

      Die essenziellen Merkmale des Inspirierens

      Ihre Mitarbeitenden für eine Veränderung gewinnen

      Ein Motivationsgespräch führen

      Gründe für Widerstände gegen eine geplante Veränderung

      Ablauf eines Motivationsgespräches

      Gesprächsstruktur

      Klar und fair verhandeln (Kernqualitäten des Steuerns)

      Die essenziellen Merkmale des Steuerns

      Steuerung durch Entscheidungen-Fällen

      Steuerung durch Rahmen-Schaffen

      Steuerung durch Impulse-Geben

      Sachbezogenes Verhandeln

      Definition der Verhandlungsziele nach Harvard

      Die vier Verhandlungsprinzipien nach Harvard

      Klar und fair eingreifen (Kernqualitäten des Intervenierens)

      Die essenziellen Merkmale des Intervenierens

      Eine schlechte Nachricht kommunizieren

      Ein Trennungsgespräch führen

      Ein Kritikgespräch führen

      Ein Konfliktgespräch führen

      Zum Schluss

      Quellenverzeichnis

      Über dieses Buch

      Die traditionelle vertikale Art, Organisationen zu gestalten und Menschen zu führen, ist kaum noch geeignet, die heutigen komplexen Arbeitsprozesse entsprechend effizient auf den Kunden hin auszurichten und Mitarbeitende für diese Aufgaben zu inspirieren. Eine horizontale Handlungsweise ermöglicht die Freisetzung des kreativen Potenzials von Menschen in Organisationen. Sie befähigt Führungskräfte, Arbeitsprozesse unter Einbezug der Mitarbeitenden effizient und effektiv auf den Kunden bezogen zu gestalten.

      Das Institut für Mensch- & Organisationsentwicklung (IMO), dem ich angehöre, befasst sich in aktuell acht Ländern mit der Frage, wie eine horizontale Haltung in Organisationen implementiert und gelebt werden kann. Dabei haben wir erkannt, dass ungeachtet der verschiedenen Kulturen (Schweiz, Holland, Finnland, Deutschland, Italien, Israel, Brasilien, Russland) drei zentrale Themen entscheidend sind, um eine Organisation erfolgreich und nachhaltig zu gestalten und zu entwickeln. Es gilt, die komplexen Prozesse gut zu versorgen, einen klaren, transparenten, offenen und ehrlichen Dialog zwischen allen Hierarchieebenen zu führen und die Biografie der Menschen in der Organisation und die Biografie der Organisation selbst stets mitzudenken.

      Dieses Buch fokussiert auf den Dialog zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitenden, Vorgesetzten sowie Ihren Kolleginnen und Kollegen.

      In den nunmehr fast zwanzig Jahren, in denen ich mich intensiv als Trainer und Berater mit dem Thema Kommunikation auseinandergesetzt habe, ist mir eins ganz klar geworden. Kommunikationsmodelle und Methoden sind nur dann zielführend, wenn die eigene Haltung derart gestaltet ist, dass der Dialog auf Augenhöhe stattfinden kann. Das ist doch eine Selbstverständlichkeit, werden Sie jetzt vielleicht denken. Und was passiert, wenn das Gegenüber uneinsichtig, abweisend und auch schon mal verletzend reagiert? Da kann es schon einmal schwierig sein, auf Augenhöhe zu bleiben. Sobald wir jedoch diese horizontale Haltung verlassen, ist eine wertschätzende, respektvolle Kommunikation nicht mehr möglich. Das bedeutet, dass ich mich in jedem Gespräch, sei es noch so anstrengend und mühsam, um einen echten Dialog auf Augenhöhe bemühen muss. Dabei muss ich einerseits mit meinen Bedürfnissen, Wünschen, Erwartungen sichtbar werden und andererseits durch aktives Zuhören und Fragenstellen meinem Gegenüber Respekt zeigen. Gelingt mir diese innere Haltung, schaffe ich einen Raum, in dem mein Gegenüber mit seinen Wünschen, Erwartungen, Bedürfnissen, Befürchtungen, Hoffnungen ebenfalls sichtbar werden kann.

      Adriaan Bekman, der Gründer von IMO, beschreibt in seinem Buch „Horizontal führen" vier Kernqualitäten, welche für diese Art von Führung notwendig sind. Entlang dieser Kernqualitäten untersucht dieses Buch die dazugehörigen Gesprächsarten und methodische Strukturvorschläge, welche einen sinnstiftenden Dialog auf Augenhöhe unterstützen sollen. Die beschriebenen Methoden werden mit Beispielen aus der Praxis unterfüttert und am Ende jedes Kapitels finden Sie einige konkrete Fragestellungen, welche Ihre Reflexion bezüglich Ihrer Kommunikation unterstützen sollen.

      Ich lade Sie mit diesem Buch ein, sich Gedanken über Ihre eigene Kommunikation zu machen und zu untersuchen, welche Methoden und Modelle Sie unterstützen können, um in einen horizontalen Dialog mit Ihrem Gegenüber zu kommen.

      Dialog

      Von Adriaan Bekman, Gründer des Instituts für Mensch- und

      Organisationsentwicklung IMO

      Vor Jahren, als junger Vater, liebte ich es, Spielsachen für meine beiden Töchter herzustellen. Aus Holz konstruierte ich ein Puppenhaus, kleine Tische und Stühle und andere Sachen. Da ich in der Herstellung solcher Dinge völlig unerfahren war, versuchte ich herauszufinden, wie man Spielzeuge bauen muss, damit sie eine gewisse Stabilität haben und nicht gleich wieder auseinanderfallen. Zu Beginn merkte ich sehr rasch, dass meine Konstruktionen in der Tat nicht sehr stabil ausgefallen waren. Also griff ich zu Hammer und Nägeln, um die Spielsachen weiter zu stabilisieren. Es dauerte nicht lange, bis ich die Schwäche dieses Ansatzes erkannte und mir bewusst wurde, dass ein mehr dialogischer Ansatz zielführender ist. Denn ich erkannte, dass ich nicht wirklich überlegte, bevor ich handelte. Ich begann einen Dialog mit den Spielsachen und fragte Dinge wie „Was brauchst du? Was könnte dich stärker machen?". Und ich teilte diese Fragen mit anderen Menschen und fand so heraus, wie ich meine Art zu konstruieren verbessern konnte.

      In meiner Arbeit als Organisationsentwickler habe ich festgestellt, dass Konstruktionen in Organisationen sehr oft mit Kraft, unter Ausnutzung der hierarchischen Autorität, verbunden mit oft hinderlichen komplexen Strukturen, vonstattengehen. In einem guten Dialog zusammenzuarbeiten und sich beim Finden des nächsten Schrittes im Prozess gegenseitig zu unterstützen, ist keine Selbstverständlichkeit.

      Wenn wir aus einer „Chef-Untergebener-Haltung" heraus zusammenarbeiten, ist eine dialogische Zusammenarbeit nur sehr begrenzt möglich. Zu oft entwickelt sich eine Einbahnkommunikation, in welcher der/die Vorgesetzte über die Mitarbeitenden entscheidet. Wir denken zwar, dass wir im Austausch sind, aber letzten Endes ist dies so nicht der Fall. Was braucht es also, um dies zu verhindern und in einen

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