Visuell Styrning

digitalisering

1 Varför Visuell Styrning?

Industrialiseringens mekanisering och automatisering av manuellt arbete har inneburit en stor ökning av effektiviteten i produktionen av varor och tjänster. När manuella arbetsuppgifter mekaniseras och automatiseras ändras inte bara effektiviteten utan också naturen på det arbete som finns i organisationerna. Kraft och färdighet byts ut mot intelligens och kunskap. Manuellt arbete minskar och kunskapsarbete ökar, finansierat och efterfrågat av den ökade effektiviteten.

I början av industrialiseringen fokuserades kunskapsarbetet på att identifiera och utnyttja den potential till effektivisering som låg i just mekaniseringen och automationen av manuellt arbete. Mot slutet av 1900-talet lades även outsourcing till lågkostnadsländer till listan över medel för att minska mängden manuellt arbete i högkostnadsländer. När fördelningen mellan de två arbetstyperna nu har skiftat till övervägande kunskapsarbete blir det också i styrningen av kunskapsarbete som potentialen för ökad effektivitet är som störst.

I samband med detta skifte har även innebörden av begreppet effektivitet skiftat. I manuellt arbete handlar effektivitet nästan uteslutande om att göra något på rätt sätt (montera ihop en lastbil, gipsa en hand, städa ett rum). I kunskapsarbete handlar effektivitet i första hand om att göra rätt sak och i andra hand om att göra det på rätt sätt. På svenska benämns dessa ibland som yttre effektivitet (att göra rätt sak) och inre effektivitet (att göra det man bestämt sig för på rätt sätt). På engelska är denna distinktion enklare eftersom orden är olika, yttre effektivitet (att göra rätt sak) kallas effectiveness och inre effektivitet (att göra saken rätt) kallas efficiency.

Inre och yttre effektivitet i kunskapsarbete och manuellt arbete Det kan ibland vara svårt att känna in skillnaden mellan inre och yttre effektivitet i kunskapsarbete och manuellt arbete. För att illustrera detta tar vi en restaurang som exempel.

Vid införandet av en ny rätt på menyn behövs inledningsvis kunskapsarbete med hög yttre effektivitet i syfte att producera svaret på frågan: vilken rätt är ska in på menyn? Detta val måste vara tämligen informerat. Är syftet att komplettera existerande rätter? Följa omvärldstrender och visa på innovativt tänkande? Byta ut en annan rätt som har låga marginaler? Locka ett nytt kundsegment eller behålla ett existerande?

När ett informerat beslut har tagits följer ett kunskapsarbete med inre effektivitet: att på rätt sätt föra in den nya rätten i restaurangens system. Utveckla receptet, identifiera nödvändiga redskap för tillagning och servering, besluta deras placering i köket, identifiera råvaror och leverantörer. Detta är kunskapsarbete med inre effektivitet eftersom restaurangägaren redan vet vilken rätten ifråga ska vara och redan känner till bästa sättet att föra in en ny rätt på menyn.

Slutligen är det dags för manuellt arbete som handlar om att använda den process att laga och servera rätten som utvecklades i steget innan. I det manuella arbetet finns enbart inre effektivitet som handlar om att tillaga rätten på mest effektiva sätt. Att yttre effektivitet saknas beror på att man under det manuella arbetet inte behöver fundera på om det är en relevant maträtt som tillagas eftersom det redan har tagits om hand av kunskapsarbetet.

Samma tankesätt kan appliceras till andra branscher. Personen som står på produktionsbanan behöver inte fundera över om det är rätt produkt som byggs utifrån kundens perspektiv, det enda den personen behöver fundera på är om det finns ett bättre sätt att bygga produkten på (det vill säga öka den inre effektiviteten).

Innan vi går in på att förklara varför visuell styrning behövs för att kunna öka både den yttre och den inre effektiviteten av kunskapsarbete behöver vi djupdyka i två andra typer av effektivitet, nämligen organisationell och individuell effektivitet.

1.1 Organisationell effektivitet och Parkinsons lag

I en känd studie av den brittiska flottans organisation efter första världskriget noterade C. Northcote Parkinson en synnerligen intressant utveckling. Samtidigt som både antalet skepp och antalet sjöburna minskade ökade antalet administratörer till den grad att organisationen fick smeknamnet den magnifika flottan på land. Baserat på sin kvantitativa analys av hur denna organisation hade utvecklats under mellankrigstiden formulerade Parkinson två lagar rörande utvecklingen av en organisation:

Lagen om multiplikationen av anställda

Lagen om multiplikationen av arbete

Första lagen säger att antalet anställda ökar mer än vad mängden värdeadderande arbete ökar. Det är till och med så att antalet anställda ökar även om mängden värdeadderande arbete minskar (såsom i den brittiska flottans fall).

Den andra lagen säger att anställda sysselsätter varandra med administrativt arbete som inte alltid bidrar till att öka värdet som organisationen producerar.

I kombination ger de två lagarna följande tre fall:

Högre efterfrågan av en organisations värdeadderande arbete leder till behovet att anställa fler människor och dessa utökas enligt lag 1. Enligt lag 2 börjar dessa förutom att utföra det arbete de var anställda för att utföra också sysselsätta varandra med icke-värdeadderande arbete. Denna effekt förstärks med antalet anställda. Detta är ett typiskt fall för organisationer som är marknadsutsatta och vars expansion av anställda dikteras av marknadskrafter rörande tillgång och efterfrågan.

Den andra lagen leder till att mängden arbete ökar vilket i sin tur driver behovet att anställa fler som i sin tur sysselsätter varandra till högre och högre grad. Detta riskerar till och med att leda till att det värdeadderande arbetet minskar till förmån för det icke-värdeadderande arbetet. Detta fall kan inträffa i offentliga organisationer (såsom t.ex. den brittiska flottan) eftersom möjligheten att anställa fler inte dikteras av efterfrågan utan av andra faktorer.

Antalet anställda är fixerad men den andra lagen gör att det ickevärdeadderande arbetet växer på bekostnad av det värdeadderande.

Parkinson är den första som observerade detta fenomen kvantitativt. Andra forskare, såsom Henry Mintzberg i sin bok Organisationsmetaforer har också dragit slutsatsen att byråkrati och administration tenderar att växa snabbare än den underliggande kärnverksamheten. Dessa slutsatser är viktiga att förstå eftersom visuell styrning är ett effektivt sätt för att stävja de ineffektiviteter som lätt uppstår när antalet människor växer. Dessa beror på att fler individer och funktioner i en organisation exponentiellt ökar mängden interaktioner och gränssnitt där individer måste informera och hålla varandra uppdaterade i syfte att inte begränsa varandras möjlighet att uppnå sina respektive delmål.

1.2 Individuell effektivitet

I spåren av den ökande mängden kunskapsarbete har det de senaste två decennierna växt fram olika filosofier och metoder som syftar till att öka personlig effektivitet. Exempel på sådana är Getting Things Done-metodiken eller den något mystiskt benämnda Pomodoro-metodiken. Vi ska inte fördjupa oss i dessa metoder här utan lyfter upp dem för att belysa följande två hörnstenar som vi noterat som gemensamma för dessa effektivitetsfilosofier:

Nedbrytning: En av hörnstenarna i de personliga effektivitetsmetoderna är nedbrytning av både mål, leveranser och aktiviteter. Pomodoro säger till exempel att arbetsuppgifter bör brytas ner till arbetspaket om 25 minuter eftersom det är så lång tid en människa kan behålla fokus på något. Värt att notera är också att man under dessa 25 minuter (som benämns som en pomodoro) stänger av både mail, telefon och frågor från kollegor för att behålla fokus och flöde.

Visualisering: Den andra hörnstenen är visualisering av hur många arbetspaket man har idag eller den här veckan, hur många man har gjort, hur många blev avbrutna osv. Allt i syfte att visualisera arbetsmängden och arbetsflödet för att kunna prioritera och behålla fokus. Annars är risken att man tror sig klara av att göra tre saker samtidigt med resultatet att inget blir gjort samtidigt som stressen över arbetssituationen ökar.

Vi vill också belysa en tredje sak rörande personlig och organisationell effektivitet. Även om varje individ i en organisation kan ha en hög inre effektivitet, det vill säga att det de gör görs på ett effektivt sätt kan fortfarande organisationens yttre effektivitet vara låg om individerna sysselsätter varandra med icke-värdeadderande arbetsuppgifter. Kombinerat med kunskapsarbetets osynliga karaktär kan detta lätt urholka effektiviteten i en organisation.

1.3 Värde, slöseri och det osynliga kunskapsarbetet

Det är svårt att prata om effektivitet utan att nämna paradigmet Lean som har förknippats med olika former av effektivitet och effektivitetshöjande åtgärder de senaste två decennierna. Ursprungligen kopplades Lean till enbart manuellt arbete inom det som sedermera kommit att kallas för Lean manufacturing. Ett signum för Lean är dess fokus på att identifiera och eliminera icke-värdeadderande arbete (eller slöseri). Följande sju kategorier av slöseri brukar listas inom Lean manufacturing:

Överproduktion

Väntan

Onödiga transporter eller förflyttningar

Överbearbetning eller felaktig bearbetning

Överlager

Onödiga arbetsmoment

Defekter

För att identifiera slöseri beskrivs en verksamhet med de värdeflöden och tillhörande flaskhalsar som karaktäriserar verksamheten. Genom att titta på en verksamhet med dessa glasögon kan orsakerna till slöseriet lättare identifieras. Den främsta anledningen till att vi tar upp detta är inte för att summera vad Lean handlar om utan för att belysa en viktig poäng, nämligen att möjligheten att se en verksamhet också ger god grund för att identifiera de olika slöserierna. Det går att se:

Om någon eller något står och väntar

Onödiga transporter eller arbetsmoment

Överproduktion eller överlager som binder upp kapital i varor som ligger och vilar mellan processer

Defekter i form av skador och bristande funktionalitet

Det finns en hel del litteratur inom Lean som hävdar att Lean Manufacturing enbart är en applikation av Lean filosofin och att den går att applicera även på andra områden av producerande karaktär (exempelvis sjukvård) men även på sådant som definieras som kunskapsarbete (exempelvis produktutveckling). Vi håller med om detta och vill samtidigt påpeka att en avgörande faktor för att lyckas applicera Lean i en verksamhet är förmågan att kunna visualisera verksamheten ifråga. Det är inte en slump att Lean har fått större fotfäste i verksamheter där manuellt arbete dominerar helt enkelt för att det är enklare att se slöserierna.

Reflektera över följande illustration och frågor:

Figur 1: Typiskt kontorslandskap (foto:David Mark (’tpsdave’ at